互聯網周刊：揭密紅孩子成功三大杠桿(2)_建站經驗教程

推薦：互聯網商機----網絡廣告
對于中小站長,不會不曉得這吧.并且對于我們很多個人站長來說,廣告還是我們的主要收入來源,但是基本上我們是受用者.想過去開發這樣的市場沒?當然有人會告訴我說這市場已經飽和了,競爭是相當的激烈.但事實情況卻不是這樣的,因為網絡廣告市場是很大的.根據ddci的調查顯示2

在目錄和互聯網之外，紅孩子超過260個座席的呼叫中心不僅能夠提供呼入服務，而且能夠提供主動呼出銷售服務。

母親 孩子

2007年8月6日一天，紅孩子的銷售額達到了創紀錄的230萬元人民幣，其中北京的銷售額為130萬元人民幣，沈陽的銷售額為45萬元人民幣，上海的銷售額也達到了30萬元人民幣。

通過3年的努力，紅孩子已經從目錄銷售領域的“新生兒”迅速成長為北京母嬰用品目錄銷售市場的絕對領導者。幫寶適、惠氏、雅培、多美滋等知名嬰兒用品和奶粉在紅孩子渠道中的銷售額已經占到了其銷售總額的30%以上。

“紅孩子的主要競爭對手還是超市等傳統零售渠道。”在徐沛欣看來，吸引用戶最主要的3個因素是信任、價格、便利程度，因此紅孩子從超市和原有目錄供給商分流并且創造新用戶的努力就圍繞上述3個方面的因素展開。

即便是在最初捉襟見肘的艱難歲月里，紅孩子也沒有降低對供貨商品質的要求，堅持選擇可靠的供給商及其產品。在供給鏈的另一端，紅孩子卻采取了讓利于民的措施：將母嬰用品的銷售利潤率限定在15%，而當時市場上母嬰產品的利潤率大多在25%以上。

家庭用品尤其是母嬰市場的非凡性是紅孩子得以迅速成長的另一個重要原因。新生嬰兒的分散性和階段性（0～3歲）使得傳統的實體零售店面臨的母嬰用品市場需求往往具有很強的波動性特征。而目錄和互聯網則天然地具有將母嬰用品市場分散的不穩定需求轉化成集中穩定需求的“本能”。

目前，紅孩子通過花花綠綠的產品目錄和互聯網已經吸引了超過60萬的活躍會員。在大量活躍會員的基礎上，紅孩子將產品線從起家時的母嬰用品順勢延伸到了預定的化妝品、家居、健康和禮品等領域，開始真正轉型為家庭用品目錄銷售商。

跟很多供給商拿著產品找用戶的模式不同，紅孩子是在擁有廣泛用戶基礎后，再去拓展新的產品線。至少從目前的趨勢來看，紅孩子走的路線已經顯示出了相當的優越性。

支撐紅孩子高效運作的是互聯網等IT和通信技術的廣泛應用，其改變的則是傳統的零售產業鏈。

重整產業鏈

其實，紅孩子和傳統的超市做的事情本質上沒有什么差異，惟一的差別在于做事情的方式。紅孩子從事的目錄和網絡銷售對于信息技術的依靠程度更深，要求供給商、物流、財務結算、訂單、客戶服務等系統之間更為緊密地銜接與配合，只有這樣電子商務的優勢才能真正發揮出來。

2004年3月紅孩子問世之初，負責采購的李陽拿著現金去找供給商，那時供給商們大都還對紅孩子的目錄銷售模式將信將疑。現在紅孩子卻有6000多家供給商，產品種類超過了100萬。在供給商給出的結款賬期越來越長的情況下，紅孩子甚至已經成功躋身某些聞名家庭用品國際供給商的VIP客戶之列。

高效的物流體系是紅孩子擁有并且正在著力打造的競爭優勢。一個物流中心的建設成本大約在200萬元人民幣，幾乎相當于紅孩子期初的注冊資本。“雖然物流投入成本較大，但是對于后來者來說，這也相當于構筑了很高的進入壁壘。” 徐沛欣表示，中國消費者在進行目錄或者網絡購物時，大多喜歡貨到付款的方式。假如采用外包物流的方式，物流公司往往在收到貨款后，先將貨款放進自己的賬戶，然后再按照賬期將資金打入委托方的賬戶。這過程中假如出現糾紛，就將直接影響到零售商的正常運轉。

2000年第一波網絡高潮期間，My8848的命運就是一個典型案例。

而在自身高效物流體系的支持下，紅孩子在北京地區已經成功地將配送時間縮減到了24小時以內。此前，北京市場上的母嬰用品目錄銷售的配送大都是48小時。

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