解析“網娃”的美國神話與中國迷惘(2)_策劃盈利教程

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虛擬寵物的南橘北枳

網娃動漫這樣的公司，在國內面對的，卻是一個截然不同的市場。

在Webkinz針對的14歲以下年齡段，國內孩子的自由時間要比西方的同齡人少得多。而在繁重的課業之余，家長們出于種種考慮，紛紛希望孩子把時間花在英語、鋼琴這些更具功利色彩的學習娛樂之上。就算是上網，國內的孩子還有QQ和各種各樣的游戲可以選擇。

國內的電子游戲市場，包括很多娛樂內容在內，都沒有實行分級制度。這些對成人都極具殺傷力的娛樂產品，對于孩子們的吸引力自不必說。Webkinz成功的前提條件之一，就是它處于一個“圍墻花園”之中。明確的娛樂產品分級制度，以及法律對學齡兒童所做的種種保護，讓Webkinz在低齡消費群體中的娛樂價值突顯。而在國內，類似的虛擬寵物游戲，其相對優勢卻遠沒有這樣突出。

從家長的角度來看，鼓勵孩子玩Webkinz這類玩具的動力也不足。國內的家長，不太會把培養孩子的社交能力，甚至責任心等問題放在首位來考慮。應試和習得一技之長，通常是我們更關注的教育內容。至于飼養寵物這件事，在很多人看來，并不是什么培養孩子愛心的方式，而僅僅是給家里增添了又一個麻煩。

事實上，網娃動漫目前面臨的一些問題，對很多面向國內市場的玩具廠商來說，頗具普遍性。今天，我們的孩子每天寫作業、應付考試的時間都不夠，又哪有太多時間來玩一款精心設計、需要大量時間投入的高級玩具呢？對近年來受全球經濟危機影響最嚴重的中國玩具出口企業來說，擴大內需是最迫切，卻又最遙不可及的一項任務。

針對學齡兒童的網絡游戲產品，是傳統網游廠商很少觸及的一塊市場。雖然網娃動漫認為，他們產品的優勢在于避開了與網游廠商的直接競爭，但這卻也恰恰說明了開發這塊市場的難度。在國內家長的眼里，網游無異于洪水猛獸，更不用說跟教育有什么關系。而僅憑網娃動漫的一己之力，很難在短期內改變大家對網游的負面印象。因此，單純依靠復制Webkinz在美國的成功之路，而不去根據國內市場特色制定有針對性的產品和市場方案，恐怕任何企業都很難在這塊商業禁地取得成功。

盡管網娃動漫已經開始圍繞“網娃”品牌進行服裝、文具等周邊產品的開發，但這一切似乎有些操之過急。畢竟，倘若一棵大樹的根基未穩，又何談枝葉茂盛？

從海利玩具，到網娃動漫，是中國玩具企業不斷為尋找出路所做嘗試的一個縮影。短期來看，國內玩具企業的發展，也許仍然要依靠出口。然而，僅僅局限于接訂單而后制造這樣的簡單模式，我們永遠無法避免受到外部市場因素和整個經濟大環境的不斷沖擊。

那么，中國玩具產業的未來，究竟在何方？

逆勢起飛的樂高

有人說，丹麥的三大支柱產業，是船舶、石油，和樂高。

我們很多人小時候都玩過積木玩具，而樂高積木，則是這個領域無可爭議的王者。從1958年問世的第一套標準積木玩具開始，樂高長期以來承擔著開發全世界兒童想象力和創造力，以及普及機械甚至機器人知識的重任。樂高的忠實粉絲群中，不乏Google創始人Larry Page這樣的名人。事實上，Larry在密歇根大學就讀期間，就曾經用樂高積木，搭出了一臺噴墨打印機。

在國內，樂高也擁有相當多的資深愛好者。在中國科協和自動化學會主辦的歷屆青少年機器人比賽中，樂高是很多參賽隊伍首選的機器人平臺。當然，對大部分國內樂高玩家來說，僅僅用樂高搭出一艘海盜船或是一棟房子，就已經能夠為他們帶來極大的成就感。

雖然樂高一直是智力玩具行業的一面旗幟，但它也曾經瀕臨破產的邊緣。2003年，當電子游戲產業侵蝕了很大一部分傳統玩具市場，以及低成本仿制積木玩具大舉涌入時，樂高迎來了銷售額連續下滑數年中最糟糕的一個年份，總共虧損16億丹麥克朗，約合2.5億美元。2004年，樂高的虧損達到了創紀錄的19億克朗，CEO宣布辭職。

然而，接下來的一幕卻讓人瞠目結舌。從2005年到2008年，樂高的年利潤分別為4.7億克朗、12.8億克朗、14.1億克朗和18.5億克朗。不僅一舉扭虧為盈，樂高還重新實現了利潤的高速增長。在這4年間，究竟發生了什么？

2004年，樂高集團新上任的首席執行官Jorgen Vig Knudstorp僅僅做了這么幾件事：出售公司非核心業務，如樂高主題公園；關閉部分樂高工廠并裁員；將生產線轉移到墨西哥和東歐國家；強化核心產品 – 樂高積木。

在過去的幾年中，我們有了PS3，有了Wii，也有了魔獸世界。但當樂高重新把重點放到傳統的積木玩具上時，我們發現它仍然是這個網絡時代極賦競爭力的玩具。有人認為，將顧客引入產品創新是樂高再次崛起的原因。而通過研究樂高網站的訪問數據，我們不難發現，今天真正為樂高帶來巨大收入的，并非允許用戶自行設計上傳樂高產品的LEGO Factory，而是那些樂高與好萊塢合作的經典產品，如《星球大戰》、《哈利·波特》、《印第安納·瓊斯》和《蝙蝠俠》等系列積木玩具。

即便強如樂高者，要想在如今競爭激烈的玩具市場中對抗Wii和魔獸世界的強襲，也不得不依靠文化創意產業的支持和對消費者心理的不斷揣摩。

 

 

 

玩具，從來不僅僅只是玩具

上世紀80年代，變形金剛玩具的全球熱賣，起于一部孩之寶公司與日本TAKARA公司合作的同名動畫。2006年Pixar推出的動畫片《汽車總動員》，實現全球票房4.6億美元。而迪斯尼為它發售的DVD、玩具和其他周邊產品，則帶來另外數十億美元的收入。這個產業中一個又一個 成功案例，不斷的告訴我們，玩具，其實從來不僅僅只是玩具。

明白了這個道理，我們就不難理解，為什么國內玩具企業，幾乎總是處于全球產業鏈的最底端。一個強大的文化創意產業和一個健康的國內市場，從長期來看，無疑是中國玩具產業的唯一出路。

目前我們國內的2萬多家玩具生產企業，很多只不過扮演一個生產者的角色。嚴格說來，他們甚至不能算是真正的玩具廠商，因為他們根本不清楚為什么要造這些玩具，也不知道到底要賣給誰。從這個意義上講，過去很長一段時間內，我們并沒有太多玩具企業，只有一些制造工廠。長期處在為國外玩具公司代工生產的產業鏈位置下，很多國內玩具企業缺乏對目標市場的理解，也欠缺創新意識。稍微有些前瞻意識的企業，可能會想到利用國外合作伙伴的市場經驗和商業模式，在國內市場開辟一塊新天地。然而，這樣的一知半解，有時卻會帶來更大的麻煩。

中國玩具企業，要想擺脫目前的尷尬位置，恐怕只能立足于國內市場，仔細研究國內玩具消費人群的需求和心理特點。如果我們發現，國內兒童的玩具消費習慣與國外不同，那就要在產品設計和營銷方式上做相應調整，比如將產品重點轉移到更有時間和經濟實力的年輕人消費群體上來。

玩具與文化創意產業的高度結合，無疑是今后所有玩具廠商需要重點考慮的一個方向。盡管網娃動漫已經開始了這方面的嘗試，甚至正在進行從書籍，到動畫片，再到主題文化廣場的整體布局，但我們應當看到，僅靠一家玩具公司的力量，很難制造出足以推動巨額玩具銷售的的超級動漫產品。而短期內，我國具有自主知識產權的動漫產品，其影響力恐怕也僅在國內，而對玩具出口的幫助非常有限。

當我們把眼光放的更遠一些，就會發現玩具產業的行業本質，無非是提供能帶給人快樂的產品。如果這種產品在具有高尚趣味性的同時，還能有一些啟發、教育意義，那無疑非常完美。Webkinz的成功，讓我們發現原來毛絨玩具也可以借助網絡產生如此大的影響。而更令人驚訝的是，原來一家世界級的玩具公司，也可以不設計、制造哪怕一件玩具。

當我們回過頭來，仔細思考一件玩具的核心價值時，就會發現，其實海利以1美元的單價把毛絨玩具賣給Ganz公司，并沒有吃虧。因為后者在美國市場賺多賺少，其實根本不取決于這些毛絨玩具本身。同樣，相對于樂高積木的售價，那些作為生產原材料的塑料顆粒成本幾乎可以忽略不計。樂高銷售真正銷售的，是產品設計人員的智慧。

結語

正如為軟件企業生產光盤的工廠不會賺到大錢一樣，任何一家沒有掌握產品價值鏈上重要部分的玩具廠商，終將在同行對成本底線的不斷挑戰下，從市場中消失。這些企業，不是敗給了同行，也不是敗給了消費者，而是敗給了自己。

所有成功的企業，都具有一個共同特點，那就是洞悉了行業本質和產品的真正價值所在。然而，這也僅僅是邁向成功的第一步。如果Ganz公司沒有仔細研究美國學齡兒童的生活習慣和心理特點，或者樂高公司沒有把積木玩具和好萊塢影視文化結合起來，他們無疑都不可能獲得類似今天這樣的成功。

Webkinz和樂高積木帶給國內玩具企業的啟發，并不僅限于上面提到的兩點。但剩余的思考過程，應該由玩具廠商們自己來完成。畢竟，即使倒閉更多的玩具企業，我們的生活也并不會因此有什么不同。從某種意義上說，海利玩具到目前為止所作出的種種努力，應該得到同行們的尊敬。即使他們的理想未必能夠實現，但敢于嘗試和改變，而不甘居于人后，卻是所有成功者的必經之路。

 

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